Bestandsaufnahme/-analyse zur Resilienz in Weiterbildungseinrichtungen
Kurzzusammenfassung der Ergebnispräsentation und Diskussion
Basierend auf dem Resilienzkonzept nach Rolfe (2019) wurde eine die Mikro-, Meso- und Makroebene umspannende Definition unterbreitet, welche auf die Frage nach den zugrundeliegenden Faktoren und Dynamiken hinsichtlich der Resilienz von Einrichtungen der katholischen Familien- und Erwachsenenbildung sowie der residentiellen Bildung überleitet. Dabei kann Resilienz nicht nur als Wettbewerbsfaktor verstanden werden, sondern auch hinsichtlich des souveränen Umgangs mit unvorhersagbaren und komplexen Ereignissen, der emotionalen Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber sowie deren Unterstützung bei Veränderungsvorhaben.
Von den insgesamt 131 Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Onlineerhebung waren 58 den Führungsprozessen, 53 den Planungsprozessen und 20 den Lehrprozessen innerhalb der Einrichtungen der katholischen Familien- und Erwachsenenbildung sowie der residentiellen Bildung zuzuordnen. 45% der Teilnehmerinnen und Teilnehmer wiesen dabei eine mehr als 10-jährige Zugehörigkeit zu ihrem Arbeitgeber auf.
Als Befunde hinsichtlich der Führungsprozesse haben sich die Bereitschaft zu unkonventionellem Denken sowie die Bereitschaft zur Mehrarbeit als für die Resilienz förderlich herausgestellt. Wenn die unvorhersagbaren und komplexen Ereignisse über die Fähigkeiten der in die Führungsprozesse involvierten Personen hinausgeht, hat sich dies als negativer Faktor hinsichtlich der Resilienz herausgestellt. Bei den Planungsprozessen haben sich Kreativität und Selbstständigkeit als die Resilienz fördernde Faktoren herausgestellt. Ein Großteil der Befunde adressiert die Ebene der Lehrprozesse. Wenn Führungspersonen mit gutem Beispiel vorangehen und wenn das Verantwortungsgefühl bei den Personen des Lehrprozesses entsprechend ausgebildet ist, wirkt sich dies positiv auf die Resilienz aus. Sofern die Personen des Lehrprozesses allerdings nicht aktiv in schwierige Entscheidungen einbezogen wurden oder ein Mangel an Bereitschaft aktiv zuzuhören vorlagen, hat sich dies als negativ für die Resilienz erwiesen.
Rolfe, M. (2019). Positive Psychologie und organisationale Resilienz. Stürmische Zeiten besser meistern. 1. Aufl., Springer, Berlin.
Verwendete Instrumente der Onlineerhebung
Organizational Commitment Scale (ISSP)
Urban, J., Groskurth, K., & Schmidt, I. (2023)
https://doi.org/10.6102/zis312
Im wissenschaftlichen Diskurs ist OC vornehmlich auf die Arbeiten von Becker (1960) und Porter et al. (1974) zurückzuführen. Die Side-Bet-Theorie von Becker (1960) trägt bspw. zum Verständnis von OC aus einer kognitiven und kalkulierenden Perspektive bei, indem die Akteurinnen und Akteuren sich über das geforderte Maß hinaus physisch und psychisch in eine Organisation einbringen können. Porter et al. (1974, S. 604) definieren OC dabei als "[…] die Stärke der Identifikation eines Individuums mit einer bestimmten Organisation und seine Einbindung in diese". Diese Definition bezieht sich auf somit ein einstellungsbezogenes oder affektives Verständnis. Die Messung von OC erfolgt in der Regel über den Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) von Mowday et al. (1979) oder die Affective Commitment Scale (ACS) von Allen & Meyer (1990). Diese Skalen bestehen jedoch aus mindestens sechs Items, so dass die für die Umfrage verwendete Organizational Commitment Scale (ISSP) von Urban et al. (2023) mit drei Items eine prägnantere Skala unter Beibehaltung angemessener Gütekriterien darstellt.
Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. In: Journal of Occupational Psychology, 63 (1), 1-18.
Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment. In: American Journal of Sociology, 66, 32-42.
Mowday, R.T.; Steers, R.M.; Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment. In: Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247.
Porter, L.W.; Steers, R.M.; Mowday, R.T.; Boulian, P.V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. In: Journal of Applied Psychology, 59(5), 603-609.
Skala zur Messung der beruflichen Selbstwirksamkeitserwartung (BSW-5-Rev)
Knispel, J., Wittneben, L., Slavchova, V., & Arling, V. (2021)
https://doi.org/10.6102/zis303
Die Selbstwirksamkeit wird im wissenschaftlichen Diskurs auf die individuellen Erwartungen eines Individuums bezogen, möglichen Herausforderungen aus eigenem Antrieb und mit den gegebenen Fähigkeiten und Kenntnissen erfolgreich zu bewältigen Bandura, 1977). Somit wird die Bewältigung der möglichen Herausforderungen nicht äußeren Einflussfaktoren zugeschrieben, sondern im Sinne wird Selbstwirksamkeit dem Individuum selbst, so dass auch von Kompetenzerwartungen gesprochen werden kann (Wirtz et al. 2014). In Anlehnung an eine frühe Skala von Schwarzer (1994) zur Erfassung generalisierter Kompetenzerwartung erfolgte von Abele et al. (2000) eine berufsbezogene Adaption, deren Übertragbarkeit durch Knispel et al. (2021) bereits auf weitere Anwendungskontexte nachgezeichnet werden konnte.
Abele, A.E.; Stief, M.; & Andrä, M. (2000). Zur ökonomischen Erfassung beruflicher Selbstwirksamkeitserwartungen? Neukonstruktion einer BSW-Skala. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 44(3), 145-155.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Towards a unifying theory of behavioral change. In: Psychological Review, 84, 191-215.
Schwarzer, R. (1994). Optimistische Kompetenzerwartung: Zur Erfassung einer personalen Bewältigungsressource. In: Diagnostica, 40, 105-123.
Wirtz, M.A. (2014). Dorsch - Lexikon der Psychologie. 18. Aufl., Bern.
Kurzversion des Benchmark Resilience Tools (BRT-13b)
Whitman, R., Kachali, Z., Roger, H., Vargo, D., Seville, E. (2013)
http://dx.doi.org/10.1108/MBE-05-2012-0030
Das Benchmark Resilience Tool (BRT-53) von Whitman et al. (2013) ist eine Methode zur Quantifizierung der Resilienz auf Organisationsebene, mit der Verhaltensweisen und Wahrnehmungen bewertet werden, die mit der Fähigkeit der Organisation verbunden sind, Notfälle und Krisen zu planen, darauf zu reagieren und sich davon zu erholen (McManus et al. 2008). Resilienz ist dabei im organisationalen Kontext als multifaktoriell und dynamisch zu verstehen (Adger 2000), so dass es die wesentlichen Faktoren über die Methoden der empirischen Sozialforschung zu identifizieren gilt (Rolfe 2019). Für die vorliegende Befragung wurden die Items zur Planungsfähigkeit und zur Anpassungsfähigkeit einer Organisation übernommen.
Adger, W.N. (2000). Social and ecological resilience: Are they related? In: Progress in Human Geography, 24, 347-364.
McManus, S.; Seville, E.; Vargo, J.; Brunsdon, D. (2008). Facilitated process for improving organisational resilience. In: Natural Hazards Review, 9(2), 81-90.
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